中技网/中国技术转移门户网讯：目前，我国科技创新环境持续向好，科技创新成果不断涌现，技术转移与技术经理人正处在一个十字路口，那么针对成果转化技术转移运营，技术经理人到底该怎么做，大学技术转移到底该怎么走，目前情况又如何，今天我们首先了解一下由技转之路魔都周公子写的一篇文章，题目是《关于当前大学技术转移体系的几点思考》，值得大学和科研院所以及有关单位认真研究和探讨，现转载如下，仅供参考。

（一）

关于大学技术转移机构建设

近十几年来，我们的很多大学建立了技术转移机构（TTO），也组建了技术经理人团队（TTM）。然而，不管在PPT汇报与总结报告上表述得多么专业化、多么体系化。现实中，成熟运转的TTO虽有些，但平庸的也不少。究其原因，不能责怪于TTO自身、更不应归因于TTM能力问题。这些平庸，是技转机构成长的必经之路、也是大学内部环境的一种必然结果。当前，评价体系在优化，大学管理在变革。对于大学技转机构而言，也是时候面对现实，不要再天真了。

1、大学内设TTO常处于边缘地位
   （1）行政管理角色上处于边缘地位。虽然也有大学是分管领导任TTO负责人，但大部分大学TTO负责人是中层副职级别、甚至科级或无行政职级，需要受到具体大学相关科研院、科技处、研究院的中层正职以纯行政管理思维来领导。
  （2）专业技术职务上处于边缘地位。虽将技术转移人才定位为专业技术人员、定位为紧缺人才，但实际上在大学内部并无专业技术职务晋升通道。虽然部分大学开设成果转化专业技术职称，主要也是面向科研团队（同样属于小众）。技术经理人面临岗位等级如何提升的困惑。
  （3）技术经理人奖励激励机制未能形成。相关区域政策即使制定例如成果转化金额的5％、10％、15％的奖励比例，大学内部仍是很难执行，TTO也不敢执行。而关于这个问题，牛津等大学TTO也一样遇到，另外在M国也只有5%的大学技术经理人预计拿到的激励金额超过工资的10%，所以，技术经理人无需再纠结奖励问题。但其他方式的激励机制仍需建立。    （4）没有内部运营资金。仅依靠地方上的经费支持，何谈专利申请前评估与概念验证。大部分大学对于技术转移机构建设没有预算，对于概念验证也没有预算。科研思维下，认为科研花钱，转化就是赚钱、卖钱的，很少考虑对于转化的资金投入。而事实上，大学科技成果还不足以直接吸引社会投资，中间存在资金缺口需要大学、公共财政等渠道来弥补。
   2、大学技术转移公司同样面临困境
  （1）信任危机。近几年不少大学技术转移公司遭遇关停或合并入上级母公司。作为独立法人，大学技术转移公司的自主薪酬与自主招聘是一把双刃剑。技术转移公司要平衡好自主权与大学监管之间的平衡，有序监管下的自主，才能让大学信任、从而承担相应重任。然而，很多大学技术转移公司没做好这一点，要么飞的太高断了线，要么根本就是在地面盘旋。
    （2）决策层级复杂。大学设资产公司，资产公司设科技园，科技园设技术转移公司。也有部分技术转移公司由资产公司直管。无论如何，跟大学内设技转机构遭遇同样问题，即技术转移公司负责人不是中层正职，甚至不是中层副职。部分技术转移公司负责人的直属领导的直属领导，才是部门副职。技术转移，事很重要，而决策普遍存在复杂性。大学技术转移公司往往只剩下“方便招人”这一优势，亦也受经费等制约。
  （3）难以全权代表大学实施成果转化。大学技术转移公司作为校外独立法人，能不能代表大学？跟大学技术转移公司是不是大学直属公司（而不是中间隔着母公司）有关，跟区域政策匹配有关，跟大学决策有关。当前大部分技术转移公司只能提供“服务”职能，而非“决策”职能。也有部分大学通过内设机构+外设法人，一个团队两个牌子来解决这个问题。需要注意的是内设机构也要是真正在内部机构序列里存在的，在大学内部能独立核算、独立编制的部门。
    3、技术转移机构能力面临质疑
  （1）良禽择木而栖，不是梧桐树自然引不来金凤凰。处于边缘地位的大学技转机构，这几年虽然培育出了不少人才，但跟技术转移机构整体的目标定位来说远远不够。能力建设、绩效提升是相辅相成的，因此能力不足、绩效不足是客观存在。
  （2）技术经理人重视行政职级、专业技术职务，要多于实际业务能力提升。追求行政职级合情合理，但并不利于技术经理人业务能力提升，且千里马常有而伯乐不常有。追求职称更是值得思考，全球哪个国际知名大学技术经理人评职称了？或许技术经理人的激励机制更在于锤炼自身能力，链接学术、产业、金融等不同领域，实现某种创新、形成某种产品，在这个过程中收获的知识能力和经验机会，这些对于个人职业发展都是有巨大帮助的。科技创新很难，成果转化也很难，技术转移工作充满挑战。它是跨界、是突破、是链接，是需要从办公室走出来、从固定思维的框架中走出来的模式。大学技转机构是时候面对现实，不要再天真了。

（二）

关于大学技术转移公司治理体系优化

本部分整理分享国际上知名大学技术转移公司模式：独立的大学全资技术转移公司 ，可以有自己的人力资源管理体系，具有快速响应不断变化的业务环境的灵活性。更有可能吸引具有必要商业背景的员工在公司内部工作。但是，如果没有良好的治理，大学将对技术转移公司会感到不安，导致大学面临的风险增加，进而关停技术转移公司。因此，必须建立有效的大学技术转移公司治理体系：
    1、必须是全资子公司，且尽量直接由大学持股。（1）国际上引入其他社会股东的大学技术转移公司，已出现不少风险案例；（2）如由大学其他公司间接持股，在治理上会有“隔阂”与“掣肘”。
    2、公司董事会应由来自三个群体的代表组成：（1）来自本大学的资深学者代表，应具有将研究成果商业化的个人经验；（2）来自本大学的高级管理人员代表，应包括大学的财务负责人；（3）具有商业和投资背景的外部成员，应拥有优秀的商业网络和对大学的了解；（4）补充：来自大学的代表应占主要多数。
    3、公司董事会主席很重要。（1）需要得到大学校长的信任，并可直接向校长汇报；（2）董事会主席应该来自大学以外，并有商业经验，这有助于董事会发挥作用，而不是作为一个管委会。4、加强管理以有效把握风险（1）公司管理层应定期向大学和公司董事会报告；（2）公司应由大学定期开展审计；（3）大学人事管理部门应能管理（或看到）大学技术转移公司的薪资。

（三）

对TTO的绩效评价要排除研发规模因素

做个比喻：农场主张三，有地1000亩，年产稻米400吨；农场主李四，有地100亩，年产稻米50吨。张三的产量（400吨）远超李四的产量（50吨），所以每年的稻米产量排行榜，张三遥遥领先于李四。稻米行业组织，也经常组织大家学习张三的种植经验；张三的种植团队被评为稻米种植示范团队。但是，张三亩产是400公斤，而李四的亩产是500公斤。亩产而言，李四领先于张三。

在成果转化领域，亦是如此。两所研发规模不同的高校，成果转化总量（稻米总产量）的高低，不等于TTO能力（稻米种植水平）的高低。TTO模式机制的有效性评价要排除规模干扰。

那么，我们应该建立什么样的TTO绩效评价指标？可以考虑：1、单位研发投入（例如每千万元）对应科技成果披露数；2、流程效率；3、单位披露基数（例如每10个）正式提交专利申请数；4、单位专利基数（例如每个）对应许可数、转让数；5、单位专利基数（例如每个）仍在许可期内有效许可数；6、单位专利基数（例如每个）已不在许可期内的许可数；7、单位研发投入对应技术转移收入。还有更多影响力指标和业务量指标……

当然，也有机构指出，并非所有大学在研究支出、人员配备水平和其他有助于确定有效性的指标方面都是平等的。对于这种有针对性的比较，大学应对其技术转移办公室确定一个合理且可比较的指标集，即针对同行机构建立子集指标来衡量绩效。如果将一所只有5000万元研究经费的大学与另一所获得10亿元研究经费的大学进行比较是没有用的，因为可用的资源不是线性扩展的。将拥有医学院的机构与没有医学院的机构区分开来也非常重要，因为其导致的技术转移的规模和数量差异往往很大。

总之，一所高校的成果转化总量（稻米总产量）的高低，不等于其TTO能力（稻米种植水平）的高低。我们在树立技术转移机构示范样板时，不能仅聚焦于研发规模大的高校。这种示范也可能没有太大示范意义。

（四）

为什么大学异地研究院发展不太理想

大学异地科研机构（大多命名为研究院），聚焦基础研究的较少（今天不讨论），定位为研发与转化平台的较多。这些平台有责任通过推进科技成果转化，为大学学科发展、为地方经济社会发展作出贡献。而其中，成功案例虽不少 ，但失败案例更多。大学异地研究院在成果转化方面大量失败的原因是什么，很多，笔者简要提几点：
    1、研究院管理者的定位失败。
   （1）纯科学研究定位：有研究院管理者将大学地方研究院定位为搞科研，建实验室、组织研究团队、做实验、发论文、写专利。建设期满，交付一大堆论文、“专利”。（实际上，一般研究院研发条件根本跟大学无法媲美，不少实验成果也不过是大学“溢出”的）
   （2）纯融资创业定位：也有研究院管理者走向另一个极端，将建研究院定位为科技招商，到处吸引科技创业团队，报人才创业项目（融公共财政资金）、搞各种对接路演（融风险投资资金）。落地一些项目，数年后，留下一地鸡毛，偶尔有几个鸡蛋。（实际上，用其中10％建设经费打造科技招商团队，效果也差不多，还省了九成预算）
    2、属地管理部门的免责路径：重设备与重帽子。
   （1）重设备。属地管理部门往往重视对于研究院的硬件资金支持，因为这些看得见、摸得着。就算研究院一事无成，这些设备也可以从国资管理角度顺利折旧、报废。（实际上，研究院的设备，只是对大学、科研机构早已普遍存在设备的简单复制，低效运转）
   （2）重帽子。一是看重名牌大学帽子，大大一个牌，空空一栋楼，虽然事没成，结果好交代。“名校都做不好，不能怪我吧？！”二是看重顶级科学家帽子，本尊数月出现一次，平时只见徒子徒孙，徒子徒孙也没干劲，往往就是应付参观。“大科学家都做不好，不能怪我吧？！”
   3、大学的大课题组思维导致失败本应定位协作创新的异地研究院，发展为大学的一个大课题组。对外部资源的汇聚能力极差。原来小课题组在成果转化上怎么失败，在大课题组也怎么失败，没区别，就是浪费的钱更多了。大学异地研究院如何避免失败，在成果转化方面交出较好的答卷。笔者提几点建议：1、研究院管理者抛弃纯研究思维、抛弃纯融资思维，建立评估验证-内部投资-定向研发-外部融资的思维路径。2、属地管理部门应建立勤勉尽责机制，从“唯帽子”“唯设备”的困境中走出来。（具体怎么做，因地制宜，是难，但发动起来去做的话，都是办法；不想做，都是困难）3、打破大学的大课题组思维，依托研究院建立跨区域、跨校际的协作创新体系。研究院的支持资金更大的意义是，为地方、为学科、为团队博一个更美好的未来，而不是当前发发劳务费、报报销这些短期利益。

（五）

为什么技术转移协作平台效果不显

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。《史记·货殖列传》当前已建立不少跨省市的区域性技术转移联盟，以及省市本地技术转移联盟，但发挥较大作用的不多。并非联盟发起者指导能力问题，也不是联盟运营者积极主动性问题。究其原因：天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。联盟，不能仅仅是联盟理事长单位、副理事长单位、秘书长单位的工作抓手，如何发挥联盟全体成员的积极性，才是摆在联盟前面的真正问题。而这一点，需要机制上的改变。当前建有不少技术转移信息平台，有些平台的研发投入甚至千万级，然而用户数量难以突破，形不成粘性，其实也是同样的原因。不少平台只是平台所有者的工作抓手、讲故事工具，对用户的作用仍旧有限。分布式治理（即去中心化），是技术转移联盟、技术转移协作网络的破局之路。
     技术转移协作网络的去中心化，意味着协作网络成员之间的互动遵循平等、自愿、互惠、互利的原则，由成员资源禀赋和优势互补驱动，不是协作网络具体发起人、发起单位或运营层自上而下的方式驱动。在有效机制运作下，协作网络不再是点对点的线性连接，而是天然的非线性的网络连接，彼此联系、彼此协同，从而更具有丰富性和创造性。仅靠散兵游勇做不成技术转移协作网络。当前技术转移领域，大家都在探索，探索过程中总会存在反复有人跳入的坑。或以为组建微信群就是协作网络；或以为做个公众号搞点活动就是协作网络；或以为经常邀请专家讲课圈子听课就是协作网络；或以为建个平台建个网站做个app做个小程序就是协作网络。其实不然。
     技术转移协作网络的去中心化即分布式治理，往往需要一个中心化节点作为起点（第一推动力），从一个中心化节点变成多个中心化节点，逐步过渡到去中心化的协作网络。在这一过程中，真正考验的有两个东西。一是这个第一推动力有没有这个影响力，二是是不是有足够的智慧和觉悟去逐步放权，舍却眼前的利益，推动去中心化技术转移协作网络的形成。显然，散兵游勇无论从影响力、智慧、觉悟上，无法发挥第一推动力的作用。那么一个散兵游勇不行，千千万万个散兵游勇呢？关键在于机制。形成好的机制，星星之火也可以燎原。当前，我们的技术转移协作网络，并不会因为一场活动、一次合作、一个平台而自然形成。更关键的是，如何坚持基层创新，如何发挥从业者的智慧，如何在追求私利的过程中保留对行业的情怀，如何在领悟人性的特点中形成有效的机制。

来源：技转之路   作者：魔都周公子